作为项目经理，经常会碰到两难的情况：一边客户提了个变态的需求，说非要不可，另一边又面对技术人员无法实现的困局。

这个时候，如果项目经理没有分辨出客户的“真需求”和“伪需求”，无法处理得当，在和客户、团队两边的沟通中，很容易成为受气的夹心饼。

身为上能谈业务磕技术 ，下能躬身当保姆的项目经（chāo）理（rén），咱们要做需求的主人，而不是需求的奴隶。为了hold住客户，识别他们哪些是“伪需求”，挖掘他们的真需求，至关重要。

先问为什么，再说怎么做

1903年之前，亨利·福特在创建福特汽车品牌之前，并不知道要什么样的产品，就让人去市场调研，去挖掘民众到底需要什么。最后得到的结果是，民众们想要一匹更快的马——这就是所谓的客户需求，但它同时也是一个“伪需求”。

福特在接到这个需求以后，并没有急着研究“怎么搞到更快的马”，相反，他最先思考的问题是：“为什么需要一匹更快的马？”

答案是，人们渴望能更快地出行，他们真正想要的是比现有的马匹更快的交通工具。为了满足客户的“真需求”，福特发明了汽车。显然，比起“更快的马”，人们更愿意为“比任何马都快的”汽车买单。挖掘出客户的真实需求，才能让项目取得更圆满的结果。作为项目经理，一定要先搞清楚“为什么”，再决定“怎么做”。

大胆对话，并做出试探表述

项目经理在与客户沟通的过程中，有意见分歧是免不了的，这要求项目经理具备一定的谈判能力。

除了上一节提到的，客户由于思维或者专业方面的局限而无法准确传达的“伪需求”，客户提出来而团队无法实现的需求，也是“伪需求”。

碰到这样的“伪需求”，项目经理不管是一口拒绝，还是硬着头皮把需求接下，都是不得当的。正确的谈判方式有三个步骤：

1. 大胆说出自己对这个需求的看法，借机试探客户提出这个需求的内在动因，及对其的重视程度。

2. 肯定客户的想法，交代现实中的技术困境，并积极想办法提出能满足客户诉求的替换方案。

3. 阐明你对客户诉求的理解，以保证彼此认知的充分交换，避免误解。当项目组和客户方的信息非常同步，彼此开诚布公，才能有效弥合分歧，就共同目标和解决办法达成共识。

解决问题，而不是解决人

项目经理和甲方，似乎总是相爱相杀的关系。（某项目经理：相杀？我们不是只有被杀的份吗？）

哈哈哈，吐槽归吐槽，甲方客户不断改需求，提新需求，并不是为了刁难项目经理，其目的仍是想让项目最终呈现的效果更完善。很多时候项目经理和客户死磕技术，其心理动因是认定客户不懂技术，不够专业，才提了一些不切实际的烂需求——这是“解决人”，而不是“解决问题”的思路。

回到前面福特的故事上，如果只从技术角度去思考“更快的马”，就会产生这样的抱怨：这什么破需求？难道要对马进行基因重造？技术上基本实现不了，客户太不专业了！ 换做解决问题的思路，客户是否专业并不重要。重要的是他们的实际问题能否用现有的技术手段解决。忽略“骑马”这个手段，你会发现，客户要解决的问题其实只有：“更快”。

死磕业务，在项目中拥抱变化

甲方改需求，不光是在IT、建筑业，在广告业，影视业，甚至海外，都是普遍存在的。当项目碰到这样那样的问题时，我们不光要看这个问题本身，还要分析问题所在的环境。 在整个项目过程中，沟通能力再强的项目经理，也逃不掉项目中一些说不清的成分，导致一个问题改来改去。在项目完成之前，客户和项目组之间的认知总会有偏差。

我们说要倾听客户，解决问题，也不是就完全按照客户提的方式来做事，答案并不是非A即B的。通过不断向客户提问，搞清楚客户为什么会提这需求，最终找到问题的根源以及针对业务的解决方案——就是客户的真实需求。最后，环环想说的是，项目经理作为整个项目的最终负责人，沟通中一定要把搞清楚客户的真实需求放在首位。有了这样明确的战略方向，项目经理才能真正拥有在复杂环境中的整合力，才能在项目中更好地拥抱变化，不断前进。